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Top Mitarbeiter erkennen, fördern und halten !

 

Gute Mitarbeiter muss man pflegen und aufbauen! – Sie sichern den langfristigen Erfolg !

 

Wie man Topleute halten kann

Fast die Hälfte aller internen Beförderungen erweist sich als Fehlgriff. Die Beförderten bringen nicht die gewünschte Leistung, sind nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet oder verfolgen ganz andere Ziele als das Unternehmen. Das stellt die Unternehmensberatung Corporate Executive Board in einer Untersuchung aus dem Jahr 2010 fest. Um das zu vermeiden gilt: Führungskräfte müssen Nachwuchs gezielt aufbauen, ihn frühzeitig fördern und im richtigen Moment befördern.

 

Topleute zu halten ist Chefsache.

Als Führungskraft sollten Sie wissen, dass Ihre Toptalente anspruchsvoll sind. Sie arbeiten mehr und länger, härter und besser als der Rest Ihrer Mitarbeiter. Geben Sie Ihrem fähigen Nachwuchs darum interessante Aufgaben, zollen Sie ihm Anerkennung, stellen Sie frühzeitig attraktive Karrieremöglichkeiten und eine Beteiligung am Unternehmenserfolg in Aussicht. Bedenken Sie, dass echte Talente auch selbstbewusst sind. Sie sind nicht nur optimistischer als die Kollegen, eine andere Stelle zu finden, sie suchen auch wesentlich engagierter danach. Und sie werden gesucht.

Darum sollten Sie Ihre Topmitarbeiter effektiv fördern.

Damit binden Sie sie auch langfristig an das Unternehmen. Seien Sie aber nicht naiv. Das Engagement guter Mitarbeiter ist keine gegebene Größe. Ganz im Gegenteil: Sie sollten immer wieder überprüfen, ob die Ziele des Unternehmens mit denen des Nachwuchses übereinstimmen. Leider sieht die Realität oft anders aus: Werden die angepeilten Stellen nicht so schnell frei, wie vom Nachwuchs erhofft, schaut er sich anderweitig um. Stellen Sie deshalb keine Karriereschritte in Aussicht, die nicht erreichbar sind oder auf die Sie selbst nur wenig Einfluss haben. Ein Coach, der in regelmäßigen Treffen prüft, wie die Haltung zum Unternehmen ist und gemeinsam mit den Talenten ihre Erwartungen realistisch bewertet sowie gegebenenfalls Fördermöglichkeiten initiiert, kann dabei eine essenzielle Unterstützung sein.

Binden Sie High Potentials auch schon frühzeitig in wichtige Entscheidungen mit ein.

Übertragen Sie ihnen Aufgaben, überlassen Sie ihnen die Lösung von Problemen. Verantwortung ist reizvoll. Zugleich entlasten Sie sich selbst und bringen die High Potentials in Stellung. Schaffen Sie dabei eine Atmosphäre, in der die Talente sich wohl fühlen und zufrieden sind. Aber verwöhnen Sie ihre guten Leute auch nicht zu sehr.

Viele Führungskräfte neigen dazu, die heutige Spitzenleistung von High Potentials mit der zukünftigen Leistung gleichzusetzen. Doch wer heute viel leistet, kann morgen ein Low Performer sein.

Die Kernfrage für Sie lautet daher: Wer bringt auch künftig das nötige Potenzial mit?

Die Unternehmensberater Jean Martin und Conrad Schmidt haben in einer Studie drei entscheidende Merkmale identifiziert: Fähigkeit, Einsatz und Ambition.

1. High Potentials müssen fähig sein, immer komplexer werdende Herausforderungen bewältigen zu können.

2. Sie müssen Einsatz zeigen: Wie verbunden fühlt sich der Nachwuchs tatsächlich sich mit dem Unternehmen und dessen Zielen? Wie stark identifiziert er sich? Welche Kriterien hat eine zufriedenstellende Position für ihn? Was würde ihn konkret zu einem Unternehmenswechsel veranlassen?

3. Und schließlich muss der Nachwuchs ambitioniert sein. Unter Ambitionen verstehen Martin und Schmidt den Anspruch auf Wertschätzung, Weiterentwicklung und zukünftiger Anerkennung sowie das Maß der Übereinstimmung zwischen persönlichen und unternehmerischen Zielen.

Die Ambitionen auszumachen, ist nicht ganz einfach. In einem offenen Gespräch können Sie Ihren High Potentials auf den Zahn fühlen: Was wollen sie konkret erreichen? Was würden sie dafür investieren? Welche Stellung und welches Gehalt streben sie im Unternehmen an? Und bis wann möchten sie dort angekommen sein? Regelmäßige Beurteilungsrunden (z.B. in Form von Interviews) unterstützen Unternehmen bei der Beurteilung ihrer Talente.

Die Entwicklung des Top-Nachwuchses sollte immer Chefsache sein

Natürlich können auch direkte Vorgesetzte die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter am Besten beurteilen. Jedoch wird der Nachwuchs so nur aufgrund seiner aktuellen Leistung bestimmt. Auch beschränkt sich die Förderung nur auf den jeweiligen Geschäftsbereich und auf Fähigkeiten, die heute wichtig sind. Die Gefahr besteht allerdings darin, dass direkte Vorgesetzte die Talente in ihren Bereichen sammeln und anderen Abteilungen nicht zur Verfügung stellen.

High Potentials wissen um ihre Fähigkeiten und dementsprechend um ihre besondere Stellung im Unternehmen. Viele erwarten darum eine Vorzugsbehandlung – und die funktioniert maßgeblich über das Gehalt. Verzichten Sie also auf das Gießkannenprinzip. Wenn Sie als Führungskraft alle Mitarbeiter gleich behandeln, vergraulen Sie die Leistungsträger.

Zu guter Letzt gehört zu einer Vorzugsbehandlung auch, exklusive Informationen zu erhalten

Wo steuert das Unternehmen hin? Welche Strategie wird verfolgt? Und welche Rolle spielt dabei der Top-Nachwuchs? High Potentials erwarten also nicht nur, dass sie im Kreis derer sind, die die individuellen Informationen zur Unternehmensstrategie erhalten. Sie erwarten auch, dass ihre persönlichen Entwicklungen und Ziele dabei berücksichtigt werden.

Auch wenn die Ratschläge nach Verhätschelung klingen: Es geht nicht darum, Talente zu pampern, es geht darum die Entscheider für die Zukunft des Unternehmens aufzubauen. Sie entwickeln neue Strategien und Produkte, begehen neue Wege und reformieren. Deshalb ist nicht ihre heutige Leistung entscheidend, sondern Kompetenzen, die zukünftig im Unternehmen benötigt werden. Umso wichtiger also, dass die Förderung individuell ist.

Um nicht die Falschen zu hegen, sollten Unternehmen den Entwicklungsstand ihrer Talente regelmäßig überprüfen. Regelmäßige Treffen zwischen Top-Management und dem Nachwuchs fördern nicht nur die Identifikation mit dem Unternehmen, sondern machen auch den Entwicklungsstand und die Stimmung deutlich.

 

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