Die meisten CEOs können keine Menschen führen

Sobald es um das Führen von Menschen geht, machen CEOs einen lausigen Job. Danach gefragt, was die Aufsichtsräte für die größten Schwächen ihrer CEOs hielten, antworteten diese unisono “Mentoring” und “Personalentwicklung”. Oder anders gesagt: Den Top-Managern mangelt es vor daran, Talente in ihren Unternehmen zu fördern und damit nachhaltig eine nächste Generation an fähigen Führungskräften zu entwickeln.

Doch stattdessen: nur kurzfristiges Denken samt entsprechender Wachstumsstrategien.

Das sage nicht ich, vielmehr ist es das Ergebnis einer Studie des Center for Leadership Development and Research an der Stanford Universität.
In der Wirtschaftskrise sind bei vielen Unternehmen die ehemaligen CFOs bzw. Finanzchefs zum CEO befördert worden.

Die haben zwar Ahnung von Kostenrechnung, Zahlen und Bilanzieren – aber meist keine von Vertriebs- und Menschenführung. Eines der markantesten Beispiele ist die Einkaufspolitik und Führung der zugekauften Unternehmen der Swiss Life. Hier haben die eingesetzten Vorstände bei der Vertriebsführung total versagt.

Top-Manager ohne Top-Stärken

Für die Forscher zeigte sich während der Studien ein desaströses Manager-Bild. Die Fokussierung auf Zahlen, Aktienkurse und operative Aufgaben – das würden zwar viele im Top-Management beherrschen. Aber auf der menschlichen Seite herrsche großer Mangel. Ein einziger Mutantenstadl.
Gefragt nach den Stärken der CEOs bildet etwa “Konfliktmanagement” das Schlusslicht. Nicht mal ein Fünftel der befragten Aufsichtsräte bescheinigte ihren Konzernlenkern diesbezüglich vorhandene Fähigkeiten.

Zum Vergleich:
• 70 Prozent sagen, zu den Top-Stärken der Top-Manager gehöre Entscheidungsfreude.
• 41 Prozent nennen als Stärke Buchführung, Bilanzierung, Aktienkursoptimierung.
• Aber nur 27 Prozent bescheinigen ihnen indes Empathie oder Mitgefühl.
• Lediglich 24 Prozent erkennen Mentoring-Stärken.
• 23 Prozent finden, die CEOs könnten auch zuhören.
• Und nur 22 Prozent erkennen die Fähigkeit, delegieren und Macht abgeben zu können.
Zwar finden die die Board Direktoren und Aufsichtsräte, Manager müssten in sowohl in finanziellen wie auch zwischenmenschlichen Bereichen brillieren, tatsächlich aber herrsche hier ein großes Ungleichgewicht.  Siehe hierzu auch den  lesenswerten Forbes-Artikel.

Theoretisch gut ausgebildete Manager

Schulisch gut ausgebildete Manager mit theoretischem Wissen über Betriebs-Verwaltung dominieren.

Aber überrascht einen das wirklich?

Jochen Mai schreibt in der Karriere-Bibel, dass seit Jahren sich die Lebensläufe im Top-Management immer mehr angleichen . Die Leute haben hohe Ambitionen, wollen alles sofort und auch alles richtig machen, möglichst früh. Heraus kommt das: Studium an einer Spitzenuniversität, natürlich in Rekordzeit, zig Praktika, davon einige im Ausland, zwei Fremdsprachen fließend, mobil, flexibel, strahlend gebleachtes Siegerlächeln.
Solche Nachwuchskräfte wollen meist hoch hinaus, haben ihre Laufbahn optimiert, den Lebenslauf genauso sorgfältig geplant und abgearbeitet wie die Radtour durchs australische Outback gleich nach der Uni. Das alles ist nicht verwerflich, sondern vorausschauend, umsichtig und klug. Aber das reicht nicht. Was auf der Strecke bleibt, ist die Persönlichkeit.
Performance, Pflichtpraktika, Etikettekurse, Erfolge – darauf konzentrieren sich die Unternehmen dann bei der Bewerberauslese. Beschäftigt oder befördert werden so zwar analytisch brillante, kühl kalkulierende Köpfe – nicht selten aber auch berechnende Opportunisten, denen der soziale Abgleich fehlt. Intelligenzbestien im Wortsinn.
Wohin das führen kann, haben zahlreiche Managerskandale gezeigt. Bilanzmanipulation, Insidermissbrauch und Raffgier füllten die Schlagzeilen. Was wiederum den Volksglauben vom hässlichen Kapitalismus befördert. Der kann aber gar nichts dafür. Das ist so als würde man den Hammer dafür verurteilen, dass er den Daumen und nicht den Nagel trifft.

Vertrieb braucht echte Leader

Im Vertrieb braucht es echte Leader mit persönlicher, praktischer und erfolgreicher „Menschen“-Führungserfahrung. Nicht Struktur- und „Zahlen“-Verwaltung.

Leader die Interesse an Menschen haben-nicht nur an Bilanzzahlen. Wenn sie z.B. ein Vertriebsunternehmen führen, dann müssen Sie selbst im Vertrieb – mit dem wichtigsten Potenzial eines jeden Unternehmens – den Kunden gearbeitet haben. Also persönliche Verkaufserfahrung haben, damit sie für ihre Vertriebsmitarbeiter glaubwürdig sind. Sie brauchen die Fähigkeiten eines guten Trainers und Coach, damit Sie nicht nur Ziele vorgeben und kontrollieren, sondern den Menschen, die sie führen auch zeigen können WIE sie die Ziele erreichen können.

Es genügt heute nicht mehr nur Ziele vorzugeben, danach zu kontrollieren ob sie erreicht wurden. Dazwischen ist meist nur „hoffen, dass sie geschafft werden“ Danach Erklärungen und schön gefärbte Ausreden in die höhere  Führungsebene (siehe Swiss Life Select Vorstand an die „Mutter“).

Leader müssen auch – weil sie es selber können – ihre Mitarbeiter befähigen, trainieren und aktivieren können. Und sie sollten das was sie verlangen auch selber vormachen und vorleben.

Die meisten Unternehmen brauchen heute weniger Management und wieder mehr Leadership!

Kleiner Tipp zum Schluss: Beim 5.Österreichischen Wissensforum am 20.9.2013 erfahren Sie mehr dazu. (Hier klicken für mehr Infos dazu)