Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Mitarbeiter-Coachingespräch gleichermaßen gefragt.

Entscheidend ist gründliche Vorbereitung. Was beide Seiten beachten sollten. (inspiriert von einem Artikel von Tina Groll)

Die wenigsten Arbeitnehmer freuen sich auf das alljährliche Leistungsbeurteilungsgespräch.

Kein Wunder: Das Jahresgespräch ist oft der einzige längere Termin mit dem Vorgesetzten. Studien zeigen, dass Führungskräfte im Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden pro Jahr direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen.

Entscheidend für den Erfolg von Mitarbeitergesprächen ist die Art der Kommunikation, stellt eine Studie der Uni Erlangen fest. Mitarbeiter empfinden es dann als erfolgreich, wenn sie viel Raum hatten, ihre Meinung zu äußern und sich inhaltlich einbringen konnten. Sie bewerten es hingegen negativ, wenn es vor allem von den Kommunikationswünschen des Chefs gelenkt wird. Dann verschärft sich der Eindruck, dass allein das Jahresgespräch entscheidend für die Gesamtbewertung der Arbeitsleistung ist. Die Mitarbeiter fühlen sich ausgeliefert.

Dabei sollten Mitarbeitergespräche Feedback geben, motivieren und die Unternehmensziele klar machen.

Außerdem werden Vereinbarungen über die Karriereentwicklung getroffen. Die Mitarbeiter haben wiederum die Möglichkeit, ihrem Vorgesetzten Feedback über sein Führungsverhalten zu geben, oder Hinweise, wo es im Team hapert. Viele Unternehmen lassen deshalb in den Jahresgesprächen auch das Führungsverhalten der Vorgesetzten bewerten.

Ob Chef oder Mitarbeiter: Entscheidend ist eine gute Vorbereitung. Die Trainerin Caroline Krüll empfiehlt Arbeitnehmern, mindestens einen Monat vorher die eigene Arbeit zu protokollieren. „Man sollte sich überlegen, welchen Mehrwert man dem Unternehmen bringt. Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben einzelne Mitarbeiter haben, welche Tätigkeiten dazu zählen und wie viel Zeit dafür erforderlich ist“, sagt sie. Sinnvoll kann es auch sein, den Tätigkeiten und Aufgaben Prioritäten zu geben. Damit wird für den Vorgesetzten klar, wohin sich das Aufgabenfeld entwickeln kann.

Motivation und Feedback

Führungskräfte sollten im Vorfeld folgende Fragen beantworten: Wurden die vereinbarten Ziele aus dem Vorjahr erreicht? Hat sich die Leistung verbessert? Wo hat der Mitarbeiter noch Entwicklungspotential? Fiel er durch ein Projekt besonders auf? Auch das soziale Verhalten im Team sollte mitberücksichtigt werden. Wer sich keine Notizen im laufenden Jahr darüber gemacht hat, wie er die Leistungen seines Mitarbeiters einschätzt, steht jetzt dumm da. „Das Protokoll aus dem Vorjahr noch einmal zu lesen, reicht definitiv nicht aus“, sagt der Managementtrainer Jäger. Er empfiehlt Führungskräften ganzjährig Buch zu führen und besondere Einsätze festzuhalten.

Gibt es konkrete Zahlen, für die der Mitarbeiter zuständig ist oder Datendiagramme, mit der seine Arbeitsleistung direkt gemessen werden kann, lohnt sich diese in Kopie für den Mitarbeiter bereit zu haben. „Die Leistungsbewertung muss außerdem in Relation mit den anderen im Team analysiert werden“, rät Jäger. Direkte Vergleiche mit anderen Kollegen im Gespräch sind allerdings nicht erlaubt, betont Coach Krüll. „Im Jahresgespräch geht es konkret um diesen Mitarbeiter – nicht um einen anderen.“

Ist an das Gespräch auch eine Gehaltsverhandlung oder eine konkrete Personalentwicklung geknüpft, sollten besonders Führungskräfte im mittleren Management zuvor ihren Spielraum ausloten. Sie können oft Gehaltsentscheidungen, Beförderungen oder die Übertragung von Aufgabenbereichen nicht eigenmächtig entscheiden, sondern brauchen Genehmigung durch die nächst höhere Hierarchieebene. „Dazu gehört auch, für seine Leute beim eigenen Chef zu kämpfen“, sagt Jäger.

Arbeitnehmern wiederum empfiehlt Trainerin Krüll, sich mindestens drei gute Argumente für mehr Gehalt oder andere Aufgaben zurechtzulegen. Entscheidend ist, dass die Argumente dem Unternehmen und dem Vorgesetzten einen Vorteil bringen. Krüll rät, sich die Argumente und Erfolge aufzuschreiben und als Kopie vorbereitet dem Vorgesetzten zum Gespräch mitzubringen.

Das Gespräch selbst führt der Vorgesetzte. An ihm ist es, zu beginnen und das Gespräch zu lenken. „Führungskräfte sollten so klar und konkret wie möglich kommunizieren. Je transparenter, desto besser“, rät Roland Jäger.

Zunächst geht es um die Rückschau.

„Lassen Sie den Mitarbeiter Bilanz ziehen und sich einschätzen. Erst dann sollte man als Führungskraft Feedback geben“, rät Jäger. Bei der Leistungsbewertung ist allerdings Fingerspitzengefühl gefragt. Lob vom Chef steht immer unter dem Verdacht, pädagogisch gemeint zu sein. Ein allgemeines „Ihre Arbeit ist prima, weiter so!“ zeigt vor allem, dass der Chef keine Ahnung hat, was genau der Mitarbeiter tut, wo er sich bemüht. Besser ist es, den Angestellten für ein konkretes Projekt zu loben. Beispielsweise: „Wie Sie die Firma Müller als Kunden gewinnen konnten, hat mich sehr gefreut. Das war sehr gute Arbeit.“

Gibt es etwas zu kritisieren, sollte das nicht in ein pädagogisches Lob verpackt sein, sonst kommt die Kritik nicht an. „Wichtig ist, dass sie verständlich ist. Der Mitarbeiter muss die Chance haben, damit umzugehen“, sagt der Managementtrainer.

Manche Mitarbeiter neigen dazu, sich zu unterschätzen. Hier sollten Vorgesetzte nicht nur einfach mehr Mut einfordern, sondern sich überlegen, woran das Unterschätzen liegen könnte? Ist der Mitarbeiter einfach nur unsicher oder hat er Angst? Wo könnten die Ursachen liegen? Und wie kann er unterstützt werden?

Für die Aushandlung von neuen Zielen, empfiehlt sich ein kooperativer Kommunikationsstil – und zwar für beide Seiten.

In Zielvereinbarungsgesprächen ist ein Konfrontationskurs fehl am Platz.

Kann keine Einigung erzielt werden, sollten Führungskräfte darauf achten, dass Mitarbeiter nicht mit einem komplett negativen Gefühl aus dem Gespräch gehen und sie auch die Argumente auch verstanden haben. Ist der Angestellte etwa noch nicht so weit, ein Projekt zu übernehmen, sollte sein Entwicklungsplan für das kommende Jahr darauf abzielen, ihn dahin zu entwickeln.

Vor allem sollte ein regelmäßiges Coachinggespräch vereinbart werden.

In dem es für den Mitarbeiter ein konkretes, praktisches Coaching einer praxiserfahrenen Führungskraft gibt. Hierbei geht es um die Entwicklung eines Zielerreichungsplanes und die Steuerung der laufenden Umsetzung des Planes. Ein regelmäßiges Coachinggespräch (wöchentlich bis monatlich – angepasst an die Entwicklung des Mitarbeiters)) ist vorallem im Vertrieb eine absolute Notwendigkeit.

Ist eine Beförderung nicht möglich, weil es keine vakante Stelle gibt, kann dem Mitarbeiter stattdessen eine herausfordernde inhaltliche Aufgabe in Aussicht gestellt werden.

Ebenso verhält es sich bei der Gehaltserhöhung: Lässt das Budget die Erhöhung im Moment nicht zu, könnte über Fortbildungen verhandelt werden und dem Mitarbeiter eine Erhöhung zu einem späteren Zeitpunkt angeboten werden. Jäger: „Aber nicht erst ein Jahr später, sonst ist das Risiko groß, einen fähigen Mitarbeiter zu verlieren.“

Wenn Sie gerne einen konkreten schriftlichen Leitfaden für ein Leistungsbeurteilungs-,    Zielvereinbarungs-, oder Coachinggespräch möchten senden sie mir bite ein Mail an harald.psaridis@leadership-company.at.

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